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L’intervista di selezione del personale

La selezione del personale è un processo complesso che richiede attenzione a vari fattori.

Inserire una risorsa inadeguata in azienda può comportare spreco di tempo e risorse all’azienda stessa.

Per cui è necessario ridurre al minimo tutti i possibili errori, pianificando al meglio il colloquio di selezione.

Per avviare un buon colloquio, è fondamentale chiarire i requisiti della posizione che il candidato dovrà ricoprire, valutando:

    • Le competenze professionali Queste abilità si possono anche acquisire successivamente formando la risorsa.
    • Le capacità umane Queste sono qualità specifiche della persona, più difficili da apprendere.

L'intervista - Organizzazione

Per condurre un buon colloquio di selezione, è necessario pianificarlo.

E’ bene dare la giusta attenzione anche al contesto dove viene svolto il colloquio.

I principali fattori da considerare riguardano:

  1. la data e l’orario del colloquio, da rispettare
  2. la disponibilità del candidato, di cui assicurarsi
  3. durante lo svolgimento del colloquio, evitare:
    • situazioni che vedano la risorsa in posizione down
    • di farsi interrompere da questioni di ufficio
    • di utilizzare ambienti rumorosi

L'intervista - aree da valutare

Una volta predisposto adeguatamente il contesto dove svolgere il colloquio e definito l’elenco dei requisiti della posizione da ricoprire si possono definire le domande utili per indagare i requisiti che il candidato deve possedere.

Le aree di valutazione da approfondire possono essere raggruppate in:

  1. Percorso formativo: ricostruire le esperienze formative del candidato
  • domanda esempio: perché ha scelto questo percorso formativo?
  1. Percorso professionale: indagare le esperienze lavorative del candidato
  • domanda esempio: di cosa si è occupato nel suo precedente impiego?
  1. Caratteristiche personali: valutare il carattere del candidato e la sua consapevolezza
  • lo stile di comportamento, l’equilibrio, l’energia
  • il livello di autonomia
  • la capacità di gestione delle relazioni interpersonali
  • le caratteristiche di intelligenza e logica
  • domanda esempio: indichi un suo pregio e un suo difetto
  1. Motivazione al lavoro e progetto professionale: cercare di capire cosa cerca il candidato nell’azienda, la capacità di gestione degli obiettivi professionale, l’immagine del rapporto con l’azienda e con la sua cultura.
  • domanda esempio: quali sono le caratteristiche che cerca nel lavoro?
  1. Risultati emersi durante le altre eventuali prove di valutazione

L'intervista - Fasi

Il successo dell’intervista di selezione è legato anche alla corretta impostazione ed esecuzione dei momenti salienti del colloquio, per cui è bene che l’intervistatore tenga in mente delle “fasi” per guidare il processo:

  1. fase di apertura
  2. fase centrale
  3. congedo

 

Fase di apertura

L’apertura dell’intervista costituisce uno dei momenti più delicati e importanti per l’efficacia del colloquio. L’obiettivo è entrare in sintonia con il candidato per costruire un’interazione aperta e sincera (Cortese, Del Carlo, 2008). La prima fase serve per mettersi reciprocamente a proprio agio: è una fase di riscaldamento, di start up, di riconoscimento, di apertura al dialogo.

I primi minuti danno un’impronta alla situazione nella sua globalità: eventuali errori compiuti in questa prima fase non sono facilmente recuperabili.

 

Fase centrale

La raccolta dei fatti storici e la ricostruzione di eventi costituisce il momento centrale del colloquio. È la fase d’intervista vera e propria.

L’elemento essenziale di questa fase è, quindi, l’esplorazione, la ricerca di informazioni utili per la successiva valutazione in merito al possesso o meno del candidato delle caratteristiche definite nella fase di costruzione del profilo lavorativo di riferimento.

Le domande di indagine dovrebbero essere neutre e prive di connotazioni valutative.

E’ preferibile porre domande aperte (introdotte con “perché”-“come”-“quando”) al fine di sollecitare descrizioni e racconti del candidato, facilitando l’andamento della conversazione.

Durante questa fase, il selezionatore osserverà meglio le caratteristiche comportamentali della persona che ha davanti (capacità di gestire la relazione, efficacia comunicativa…), i suoi tratti di personalità (introversione, estroversione, cordialità…), motivazioni, obiettivi e aspettative che orientano le sue azioni (Cortese, Del Carlo, 2008).

 

Congedo

La fase conclusiva del colloquio serve al selezionatore soprattutto per eventuali approfondimenti circa le competenze del candidato.

Si ripercorrono i momenti più significativi dello scambio comunicativo, vengono specificati il tipo di mansione, i suoi contenuti, le responsabilità, il sistema gerarchico di riferimento.

E’ il momento di offrire al candidato un ulteriore possibilità per porre eventuali chiarimenti, e lasciare spazio a domande che magari in precedenza non è riuscito a formulare perché condizionato da quelle dell’intervistatore (Cortese, Del Carlo, 2008).

Anche questo è un momento abbastanza delicato e fondamentale: la stessa cortesia, affabilità, cordialità sono indispensabili anche in fase di conclusione del colloquio.

E’ opportuna una buona preparazione al congedo che non deve mai essere improvviso, per non dare la sensazione di un colloquio troncato in modo brusco.

Targeted Interview - metodo STAR

La Targeted Interview, o “intervista mirata”, è un buon esempio di intervista strutturata.

Si basa sull’assunto che i migliori predittori comportamentali – ovvero gli indicatori di comportamento futuro – non sono le intenzioni manifeste, espresse verbalmente dal soggetto, quanto piuttosto le azioni svolte nel passato.

Il percorso delle domande della Targeted Interview segue una sequenza chiamata S.T.A.R., acronimo di:

Situation
Task
Action
Result

Seguendo questa schema d’intervista, il recruiter può individuare situazioni rilevanti esperite dal candidato e rilevare le abilità acquisite sulla base delle mansioni svolte e delle responsabilità assunte.

L'intervista - Gli errori di valutazione

Durante il colloquio di selezione, il recruiter può essere sottoposto a degli errori di valutazione, di cui è bene prendere consapevolezza, per controllarli al meglio:

  • Stereotipi: sono pregiudizi condivisi da un gruppo di persone che tendono a rinforzare l’appartenenza al gruppo stesso. E’ bene essere consapevoli dei propri stereotipi per tenerli sotto controllo.
  • Equazione personale: tendenza a valutare gli altri come noi stessi, di conseguenza si valuta positivamente chi è simile a sé e negativamente chi è diverso da sé. L’utilizzo di un test può aiutare ad essere più oggettivi.
  • Prima impressione (primacy): la prima impressione è importante, tuttavia non bisogna lasciarsi troppo condizionare da essa.
  • Recency: meno frequente, è legato alla tendenza a dare maggiore rilievo alle ultime informazioni ottenute sul soggetto, piuttosto che a quelle rilevate in prima istanza.
  • Effetto “sandwich”: avviene quando restano impresse solo le prime e le ultime informazioni.
  • Effetto alone: consiste nell’allargamento di una valutazione di una particolare caratteristica sulle altre. Per esempio il selezionatore valuta positivamente le capacità comunicative del candidato ed è portato ad estendere quel giudizio su tutte le altre caratteristiche. Per questo, è consigliabile essere molto scrupolosi nell ́annotare ciò che è importante durante o subito dopo il colloquio.
  • Effetto Barnum: si ha quando un evento inconsueto (per esempio la guarigione del candidato da una grave malattia) monopolizza l ́attenzione del valutatore, influenzandone la valutazione finale.
  • Aspettativa: questo errore si manifesta con la tendenza a confermare informazioni avute a causa di una conoscenza pregressa del soggetto da valutare.
  • Indulgenza/Severità: l’errore si verifica quando il valutatore effettua la valutazione basandosi sui sentimenti nei confronti del collaboratore. Questi errori possono essere minimizzati dando specifiche istruzioni relative al metodo e utilizzando valutatori ben addestrati
  • Contrasto: si verifica per esempio quando, dopo una serie di colloqui consecutivi con persone ritenute non all’altezza, o in presenza di un gruppo di collaboratori mediocri, arriva un soggetto con qualità leggermente superiori. La valutazione di quest’ultimo sarà assolutamente positiva per effetto del contrasto. Può verificarsi anche la situazione opposta (primo gruppo di persone positivo e ultimo soggetto negativo).
  • Convergenza: è l’effetto opposto ed è di solito dovuta a una forte differenza tra due (o più) valutati che finisce con l’appiattire le differenze meno evidenti, ma comunque esistenti.
  • Tendenza al valore centrale: si verifica quando il valutatore tende a dare punteggi compresi nell’intervallo centrale della scala, evitando gli estremi. Il giudizio appare quindi appiattito e le valutazioni risultano molto simili
Bibliografia

Andrea Castiello D’Antonio La selezione psicologica delle risorse umane: Metodi di gruppo, test e questionari   – Franco Angeli, Milano, 2006

A cura di Andrea Martone; presentazione di Egidio Garbelli; prefazione di Mario D’Ambrosio; contributi di Roberto Corno, Paolo Iacci, Andrea Martone, Eliana Minelli, La selezione del personale: Nuovi strumenti  – Guerini, Milano,  2002

William Levati, Maria V. Saraò  Psicologia e sviluppo delle risorse umane nelle organizzazioni – Franco Angeli, Milano, 2001